企业“熵减”：虽然痛苦，但前途光明

　　《熵减：华为活力之源》

　　华为大学 著

　　中信出版社

　　2019年7月

　　企业“熵减”：虽然痛苦，但前途光明

　　朱晨凯

　　熵和熵减，都是物理学概念。熵被用来度量系统的混乱程度，熵增就是混乱无效增加，导致系统功能减弱；熵减就是系统功能增强。在企业发展过程中，熵增是必然趋势。管理要做的只有一件事情，就是对抗熵增的趋势，或者说尽量减少熵，即增加企业的生命力。

　　在华为，熵的概念贯穿于任正非管理思想之中。任正非认为，所有的管理、经营行为就是为了达到一个目的——防止组织生命力的衰减，抵挡组织从有序趋于无序，避免组织逐渐走向混沌，直到死亡。华为创立30余年来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续兴旺。

　　任正非在本书序言里写到：熵减的过程是痛苦的，但前途是光明的。水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处时，用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠击打着水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过：“妈妈我不学钢琴呀！”“我想多睡一会。”“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶片舅舅打我呀！我做作业了。”

　　人的熵减就是这样。从幼儿园、小学、中学到读本科、硕士、博士，好不容易毕业了，又要接受职场考核。熵减的过程十分痛苦，但结果总是光明的。从小就不学习，不努力，熵增的结果是痛苦的，想重来一次，但没有来生。人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。

　　华为能有今天的发展，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用，他也是国内较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。本书是华为公司继《价值为纲》《以奋斗者为本》《以客户为中心》三本内训教材之后，又一本对外公开的员工内训教材。阅读本书，可以帮助读者读懂任正非华为管理哲学的核心框架，具备相当高的参考价值。

　　【精彩书摘】

　　■为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力

　　一个公司要在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。

　　我们都不是先知，无论是我们的生活，还是我们从事的事业，我们大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情：王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭；柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地；微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。多少大公司倒在方向大致不正确的路上！

　　方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。在这个过程中，组织充满活力就分外关键。

　　做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。

　　对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

　　面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。

　　■企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革

　　历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。

　　变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力：

　　首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。对策是投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。

　　其次是权力结构风险。为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对策是重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软，还有GE、SIEMENS的数字化。

　　第三是物质利益分配风险。从投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。对策是尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜配置。

　　第四是就业安全感。企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化，走人。对策是积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员的补偿。

　　以上四个因素，是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。

　　■文化如果深入人心，80%的管理动作都可以取消

　　企业是商业组织，文化这种似乎虚无缥缈的东西，到底对企业的商业成功有什么贡献？

　　解答是：管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任，如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力，80%的管理动作都可以取消，内部交易成本大大降低。

　　这就可以解释，为什么当华为还是一个小公司的时候，其流程、组织都不健全，但是却充满活力，在积极高效地创造商业成功，这就是文化的力量，队伍的精气神。

　　文化一旦沦丧，管理就会丛生，成本显著增加。繁琐管理，表现为冗长僵化的流程，叠床架屋的组织，几十个上百个评审点，PPT满天飞，汇报汇报再汇报就是不决策，决策了一层层选择性执行、扭曲执行，于是又派生出类别繁多的管控机构……

　　内部管理变得日趋复杂，往往意味着文化出现了问题，相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。企业为了弥补信任的缺位，就增加更多的管理动作，而这些管理动作如果设计不当，可能会进一步削弱相互信任，把内驱力、事业心变成考核驱动，没有激励就不干活，不监管就违规，责任权力的碎片化……如此陷入恶性循环。

　　文化是能量场，呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大，文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后，只好靠各种有形的管理机制来强拉维系，管理动作越多，成本越高，效率越低。所谓大企业病，就是这么来的。

　　事业激发事业心。企业愿景落到每个员工，就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部，不由看见一条醒目的标语：你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人，才有工匠精神，才能造出精品。

　　用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系，保留有用的，扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了，人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步，管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战；坦克时代的战争思想无法打赢航母战。