学习阿里如何培养中层干部

   《阿里三板斧：重新定义干部培养》

　　茅庐学堂 主编

　　电子工业出版社

　　2018年12月

　　闻味道、揪头发、照镜子

　　——阿里这样培养中层干部

　　朱晨凯

　　从最初的以马云为首的“十八罗汉”创始员工，发展至今拥有4万员工；从杭州的湖畔花园小区楼里起家，到美国纽约证券交易所上市——阿里巴巴如何走到今天？它背后的管理机制和干部培养机制是怎样的？我们该向它学些什么？

　　本书由阿里组织发展专家张山领、原阿里人力资源总监张璞、茅庐学堂合伙人姜力三人合著。书中指出，企业里的干部，是事业最基本、最稀有、最昂贵也是最易消逝的资源。没有好的干部队伍，就不可能有组织的兴盛和优良的业绩。

　　针对干部培养，阿里巴巴有一个“管理三板斧”培养体系，分别针对初级、中级和高级管理者，进行经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训，说白了就是他们在组织中发展与成长的方法与思路。

　　初级干部是“腿部”。一个初级干部必须学会三件事：怎么招人、怎么辞退人、怎么做团队建设以及怎么拿到结果。书中举了一个生动的例子：日本武士道为什么厉害？因为学武时依靠严格的训练。一个桩，师傅让你先用一个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二个姿势，再砍一万刀。干部培养也是一样道理，初级干部需要掌握150个技能才能把这份工作干好，必须要有耐心，脚踏实地慢慢训练，才能锻炼出适合的和必须具备的核心能力。

　　中层干部是“腰部”，也是干部培养的重中之重。这部分人必须学会三件事：闻味道、揪头发和照镜子分别代表着一个中层干部需要具备的三项核心能力：眼界、胸怀和心力。

　　通过“揪头发”锻炼干部的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。通过“照镜子”来修炼干部的胸怀，管理者是需要孤独的，内心要强大，需要通过“上通下达”来推动企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，完善自我。通过“闻味道”来修炼干部的心力，任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我“味道”的一种体现与放大。一个干部的“味道”，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

　　作为“头部”的高级干部，培养也有三门必修课：文化、战略和组织能力。文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人才的聚合。这些都是作为高级干部必须要学会的。阿里对于干部培养的这“三板斧”，力在塑造一个内心强大、视人为人、以使命为驱动的干部体系，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展基础，让各级干部迅速成长，真正促进整个组织的成长。

　　【精彩书摘】

　　■不要多了一个烂主管，而少了一个好专家

　　在阿里的体系里，M代表管理岗，相对应的是技术岗用P表示。M和P的职级体系从2001年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些“技术大牛”被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家。”内部轮岗的流动性和透明性很强，这样做有什么好处呢？

　　第一，解决了职业倦怠期的问题，会让员工在公司工作的时间更长。大家都知道，互联网公司的员工流失率是很高的，轮岗可以很好地解决这个问题。事实上，好员工愿意在阿里巴巴继续工作，跟轮岗有很大的关系。比如一个优秀的员工在B2B业务干烦了，这时淘宝正好有一个新业务，他觉得这个业务好，他就可以在这里重新焕发生机。

　　第二，让文化得到传承。虽然是新业务，但人是老人，这样自然而然就保证了文化的有效传承。反过来想，如果每个新业务都招一群新人，则很可能会导致公司文化出现裂缝。而阿里巴巴对使命、愿景、价值观十分重视，因此轮岗在文化传承上的重要性不言而喻。

　　举一个例子。阿里巴巴曾经有一位计算机博士，那时候在阿里巴巴招的人里高学历的人不多，博士更少，为了吸引更多的人才加入，就让这位计算机博士去从事校园宣讲招聘的工作，结果发现效果很好，吸引了不少优秀的人才。于是就找到这位博士，说：“你别做技术了，你去做招聘吧。”然后他就去做招聘了。在工作一段时间后，发现他跟人沟通得很好，于是又让他做技术团队的人力资源主管。在做了一段时间后，发现他的服务意识也不错，而当时客服团队接电话的都是一些小姑娘，正缺一个领导者，于是他就又去带客服团队了。

　　当然，也不是所有岗位都能轮做的。比如让人力资源的专家去做技术，或者让行政做财务，这些具有高度专业性的岗位，仍然要招专业人士来从事。通过轮岗，除能够从实践中真正锻炼一个人的能力之外，还可以为一个人的晋升打下很扎实的基础。比如彭蕾，本身是老师出身，也没有人力资源领域的背景，通过不断地做就成了这方面的专家，接着又跨界做蚂蚁金服的CEO，这样的轮岗经历使得她对整个集团的经营、文化有非常扎实的、多方位的认识和实践，这当然为晋升打下了基础。

　　■ “向下看两层”和“向上看两级”

　　中高层干部最容易出现的问题有本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。一个好的中高层干部，在思维上至少要有开阔的眼界、宽广的胸怀。

　　阿里的管理方法有一个“向下看两层”和“向上看两级”。“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。

　　“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的位子考虑问题，不只是坐井观天。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗！

　　为什么说到了中层干部以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

　　■帮干部发现自己的力量，而不是去重新注入新的力量

　　一个优秀的干部，是通过成就别人来成就自己的。对于这句话的理解，有三个不同的层次，每一个层次都代表着一种新的管理境界的理解与提升，每一个层次的实践和真正达成，都是因为战胜自我之后拥有了一个更加强大的自我。

　　第一层，基层干部是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己的价值。第二层，一个中高层的干部一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。第三层，一个高层的干部是通过成就体系之外的价值，来成就体系内价值的。

　　当你站在不同的角度去看这句话，就应该有不同的动作。其实很多时候高层的管理者的思想的核心是因为他站的位置不一样。在三板斧中，最关键的是帮助管理者发现自己的力量，而不是去重新注入新的力量。我们认为每个人的内心都是有自己力量的种子，我们需要的是给予他土壤，让一颗种子生长发芽，长成参天大树，并成为森林。

　　■只有大量储备干部，组织才能保持强大战斗力

　　管理者是建立组织的火种，只有大量储备干部，组织才能保持强大的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。

　　英特尔公司为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”的方式去培养经理人，这种方式的成效最有力的证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自于公司内部，英特尔公司曾经的CEO格鲁夫曾说，任何管理者的那部分关键工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。

　　阿里巴巴集团除了一如既往的提升和引进外部人才之外，还大力推进走出去的人才战略部署，同时加强各关键部门的人才储备。不仅马云在培养接班人，主管级以上的人也要培养接班人。通过让各级岗位管理者“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。这使得集团在快速扩大业务规模的同时，不再出现各事业群争抢人才资源的窘迫局面。各个岗位都有足够强大的替补队员来填补原领导离任后的空白。就算老功臣离开了，新干部也能继续保持部门团队的高效率，不至于造成业绩下滑。