富士通(中国)有限公司副总经理武田春仁先生演讲《企业人才创新和竞争》。

　　下面我们要清楚的是富士通(中国)有限公司副总经理武田春仁先生，武田春仁先生自1979年以来，一直在富士通集团工司的核心岗位上工作，他也是个中国通，先后担任富士通株式会社系统事业本部，系统企划部，软件服务事业本部部长，富士通常务理事、富士通(中国)有限公司总经理等等职务。武田春仁先生在企业发展制订，企业人才管理与培养，企业组织与管理等方面具有非常丰富的研究经验和工作成就。今天他演讲的题目是《企业人才创新和竞争》，大家欢迎！

　　武田春仁：大家上午好！刚刚听了杨局长的报告，我觉得很有感触，我今天的报告是站在富士通本身实际的经验立场，我发觉我今天要说明的内容跟刚刚杨局长所说的内容有很多地方是不谋而合的，杨局长是从宏观的角度说明，我们是从富士通我们具体的运作角度里来给各位做说明。

　　我想富士通能够有今天的地位，最主要的是画面上(现场显示屏)所显示的一个大企业环节运作里包括研究开发、技术核心，刚刚杨局长跟我说，技术的核心应该是创新才对，还有产品的研制，产品的应用、使用，我从这个环节来说到企业的人才创新力和竞争力，实际的例子给各位做一个说明。在我要做说明之前，很抱歉请允许我用几分钟的时间把富士通的事业做一个简单的介绍。我的时间只有40分钟，我准备了40张图片。

　　富士通是在1935年设立的，我们的营业额是3742亿人民币，我们的研究费用是182亿，也就是我们的研究开发费用占我们整个销售额的5%，富士通今天所取得的地位是在画面的右上角，可以看出来，我们是世界上在IT这个领域里居于第三位，我想各位知道第一位是IBM，他们业务形态跟我们很接近。第二位是HP，他们是靠兼并扩大。第三位是富士通，同样我们在日本是第一位，第一位包括服务器的，笔记本等等。最重要的一点，富士通公司持有32000项的专利，它在美国的专利排行名列前十名。请允许我介绍一下富士通的产品，为什么要介绍呢？为了帮助我下面的说明，富士通的产品我们技术解决方案里面，有各种服务器、大型计算机、操作机、传输系统，还有基站，各种软件集成的服务包，或者是手机、存储设备，还有我们自己本身所需要的各种电子元器件，尤其是大规模的集成电路，半导体的分装等等，这都是富士通的产品系列。

　　在这些多的产品系列里，我想跟各位看一下，比如说左上角是现在在日本最普遍使用的手机，这个手机已经可以接收数字电视，这个手机可以在中国使用，我自己本身就有一台。这是走在先端的产品。或者我们的产品跟我们的业态没有直接的关系，但是有很多间接的关系，比如说机器人。我们的机器人主要着重在跟其他不同的地方，这个机器人能从事自我学习的机器人，主要是面向各个公司、各个大学里的研究所，让他们想办法去研究如何让机器人具有更多的智能、去接近于人类的行动，这是富士通先端的产品，会不会成为我们的事业很难说。举这个例子想让大家理解富士通在人才竞争力方面的举措。

　　在这里我想重新强调一下，企业的人才开发的重要性。刚刚我们说到了一个企业运作环节有四大环节，一个是研究开发、第二个是技术核心，也就是技术的创新。

　　第三个是产品化、事业化。第四个是产品的应用，也就是把产品真正拿到客户，拿到社会上去，让客户或者社会感觉是有价值。围绕这四个环节，最重要的是每个环节里人才的开发。光只有一个人才开发的话我想这个事业是没有办法成立的，是没有竞争力的。现在我要说明的是，围绕这四个环节，跟各位做一些具体例子的说明。

　　首先我想在技术的革新也就是技术的创新这块领域里，跟各位做一个说明。在做技术的革新前，我想跟各位简单的说一下，作为富士通这种IT企业，它今天所处的竞争环境是怎样的？

　　首先这是摩尔法则，很多从事IT的人都知道，摩尔是世界上最先发明了CPU，就是中央处理器的人，同时也是各位所熟悉的美国因特尔公司的创始人。他所说的摩尔法则到现在还是成为整个IT行业界里的定律。我把它简单念一下集成电路可容纳的晶体管电路每隔18个月会增加一倍，同时它的性能会提升一倍，更糟糕的是从IT产业来讲，它的价格要下降一半，换句话说每年你能买多的电脑功能每18个月一年半翻两番，我们自己本身有做笔记本电脑的生意，笔记本电脑每隔半年要推出一个新的品种出来，它的价格会下降，它的性能会提升，所以有时候我自己本身都很舍不得去买最新的，我说再等半年吧。我想各位应该理解IT企业基本的竞争原则，每18个月，同样的价钱性能要翻两番。

　　第二个我想让各位知道的是，一个行业界里面统计的数字表，统计了计算机的高性能化还有超小型化业界线的统计表。从这个表上可以看出来，计算机的性能是每隔五年提高十倍。相对的体积主要是半导体里面配线的程度每十年要缩减三分之一。这是整个IT产业界里平均的竞争。

　　面对这个竞争，这是富士通从1980年开始制造计算机到现在为止，我们产品性能的年代表。从这里可以看出来，是在1995年的时候，富士通推出的VPP5000系列，当时它的计算能力是4.9TFlogs，T是10的12次方，但是看一看到了2000年的时候，我们推出了PrimePower计算机性能提升了30倍，我刚刚提到了整个业界平均是5倍，5年提升10倍，但是我们现在是在5年里面提升了30倍，这表示什么？作为一个IT企业，你想要继续生存下去，继续有竞争能力的话，那么你必须要走在业界、平均的前端。

　　下一个是半导体的配线的宽度，图片上所显示的半导体的配线的密度，半导体的配线的间隔是0.1微毫米，我们很难想象，0.1微毫米有多宽？举一个离子计我们一根头发里，以0.1微毫米的配线里，一根头发可以容纳1000根配线。也就是说半导体里面微细已经竞争到这个程度了。这还只是2年前的事情，现在的话，更精细的制造机器已经出现。富士通有这种性能，但是你们看到，富士通在世界上是知名的半导体企业，我们有很好的技术、有这么好的工艺，但是半导体事业并不能成为我们半导体竞争的主轴。为什么呢？待会会说明。

　　在IT里，通讯也是一个重要的课题，过去是用铜线，现在用光波。现在光波的通讯成了传输方式，每一秒钟可以传输1.7兆比特，这是很难想象的。所以我在这里举一个例子，一秒钟1.7兆比特的数字，相当于一秒钟可以发送450年的报纸的信息。这个数字统计是根据日本报纸信息量，日本的报纸信息量是中国的两三倍，不管怎么讲，这是非常巨大的信息传输能力。这方面的竞争也是非常非常的激烈。

　　再来我们看一看，IT里面的存储技术。各位常用笔记本电脑，因为笔记本电脑里它的硬盘可以存储多少东西呢？这里我们写的是相当于20万本书的量都可以传到笔记本电脑的硬盘里去。各位知道，笔记本是在30年前由IBM最早做出来的，30年后，它把它卖掉了，不做了。产品竞争这么激烈，富士通还在做，包括中国的联想，可以想像，竞争激烈的程度。在这里，我想说一个，自从半导体发明以后，半导体改变了我们人类所有的生活，这里所举的意义是，在半导体里面，它已经深入到了空客、汽车、手机、数码相机领域。这里面我们不谈所需要的空客里，需要多少软件，一台A380空客飞机里需要10亿行的代码程序，汽车也是一样。我们先不谈这个东西，谈硬件。右上方所显示的一辆汽车所需要的CPU数量，91年的时候可以看到，它所需要的汽车装载是15个CPU，但是到了07年，它已经进展到了75个CPU，各位可以想想看，现在IT产业里，不只是IT，包括汽车、飞机行业进展的速度是多少的快。我说这些事情是要各位理解，在竞争这么激烈的IT产业里，富士通从1935年到现在为什么还能生存下去？

　　IT技术还能发展多快？同样的汽车能够在过去20年里，跟IT行业，特别是微处理器以相同的速度来进展的话，现在汽车该值多少钱？只有5块美元而已。那么每一公升汽油能跑10万公里才对，这意味着什么？汽车行业好做，在20年里它竞争没有那么激烈，IT行业是竞争非常激烈的。所以在座有很多企业要知道你们可以考虑考虑，今后要从事哪一行？我以我们的例子来说，IT是今后21世纪人类社会里不可欠缺的一个行业，如何在这个行业里取得生存的空间，取得扩大的机会，这是我今天要跟各位做报告的一个宗旨。

　　刚刚所说的技术革新这方面，接下来我想针对研究、开发以及技术研发、技术革新这两块，刚刚是提了问题，现在我要我说一些富士通在这方面的运作方式。我要说的有两点：

　　一、富士通的研究开发是如何进行的。

　　二、富士通的人才创新力以及企业的竞争能力是如何获取的啊？当然我要说明的并不是最好的，只是提供给各位参考。

　　首先请允许我介绍一下富士通研究所的概况。富士通研究所是在1968年成立的，现在日本国内大概有1500人，在海外我们有180个人左右，海外主要分布在欧洲、美洲、还有中国的北京，我们在日本，是以川崎作为我们研究开发中心的本部，同时在日本国内总共加起来有5个研究开发所中心。

　　我们研究所的结构，富士通的研究所下面分设1、2、3、4、5、6、7个研究所加上事业推进研究所，我想这可能是跟各位所能体现到的，研究所跟你们的不同这是第一个，我们有事业推进研究所。

　　第二个刚刚看到的是横向七个加上事业研究所，由于IT行业，由于客户的需求越来越复杂，因此我们把几个横向的研究所之间的联合作为新的纵向研究中心。研究中心就是结合几个根据社会环境的需求，把几个研究所纵向的联合在一起的研究。各位可以看到，服务平台，它是综合了软件解决方案的研究所等等，综合了这三个横向的一种，以这种新的方式为主研究中心。其中最终的企业竞争能力除了在各个研究所里面的人才的创新能力以外，一个更重要的是研究所开创出来的东西是不是能够真正在社会上产生作用？就像刚刚杨主任说明的，人才的创新能力跟企业的竞争能力是有相关联的，但是不相等。为了要去除不相等，我们的事业推进研究所起了很大的作用。

　　这是我们在富士通研究所里面大致的研究历史过程，是在1968年设立的，到现在为止，画面上所显示的是几个比较觉得引以自豪、创新性的研究。各位可以看一下，1968年设立的时候，我们的宗旨有三个：

　　一、尊重技术，也就是以技术为出发点。

　　二、优待研究员。

　　三、评价研究成果。这里我特别要强调的是，优待研究员，我想凭着我们的经验，跟大家一样，研究员刚刚沈先生也提了很多好的建议，包括给他们高待遇，给他们好的环境。富士通除了这些以外，我们还有更重要的一个宗旨，给我们的研究员自由发挥的空间。因为从我们60、70年的经验里，每一个研究员除了对待遇以后，他们对自己每一个人的能力有很大的自信。他们希望能够让他们自由去发挥，因为富士通在研究人员开拓他们的创新能力里，我们最大的宗旨是给研究员自由发挥的空间。

　　第三个是研究成果的评价。

　　这里我特别要强调的是，优待研究员，我想凭着我们的经验，跟大家一样，研究员沈先生刚刚也提了很多好的建议，包括给他们高待遇，给他们好的环境。富士通除了这些以外，我们还有更重要的一个宗旨，给我们的研究员自由发挥的空间。因为从我们60、70年的经验里，每一个研究员除了对待遇以后，他们对每一个人自己的能力有很大的自信。他们希望能够让他们自由去发挥，因为富士通在研究人员开拓他们的创新能力里，我们最大的宗旨是给研究员自由发挥的空间。

　　第三个是研究成果的评价。这方面也是一个学问，因为时间关系就不说明。

　　再介绍的是给自由发挥的空间所给我们企业带来的转型。企业的竞争能力。

　　富士通在1935年成立的时候，本来是以通讯为主的技术公司，但是在1960年的时候，我们公司有一位我们称之他为天才，他发明了第一台LSI的计算机，我们公司记载了对它的描述。就说他冒出一个新的想法，就会集中精神潜心的思考，好几天都沉浸在这其中，都会忘了上班。相反的有时候，有好几天呆在公司里埋头研究，又忘了回家，他老婆打电话到公司来，追问老公是不是在公司？这是一个非常典型的例子。同时呢？除了给他自由发挥的空间以外，还需要支持他的人，有了这些人协助他，组织就会具备创新能力。这就是日本的企业里讲究团队精神，这是一个很典型的例子。由于有他还有支持他的这一群人的努力，开创了在计算机行业里边的地位。

　　我想说一下，世界第一台彩色PDP，就是等离子电视机。也是我们的研发人员早在20年前，全世界所有大的厂商都在研发PDP，后来又纷纷觉得没有办法做下去了，大家都停止了研发。富士通的总部也停止了研发，但是即使是这样，他生病了，在医院呆了两年，还是继续研发，于是最后终于研发出了第一台的PDP。他利用下班时间躲在公司里偷偷的研究，开发，其实上司也是这样，上司是挣一只眼、闭一只眼让他去发挥。所以富士通有很广阔的胸襟让人自由去发挥。这是全世界第一台彩色PDP。但是各位现在看富士通没有卖PDP，为什么？这四个环节里第一个环节我们有这么具有创新能力的人，很可惜第三个环节、第四个环节没有这方面的人才，所以就验证的杨主任刚刚所说的企业有创新的能力，但不见得有竞争的能力。

　　各位知道，我们在网络社会里，最重要的是个人认证，有个人签名各式各样。我们现在推出的是境外。为什么会做出这个东西？我们的研究人员他们有自由的发展空间，他们去阅读全球的论文，其中有一篇跟医学生物有关的论文提到人的静脉是与生俱来的，生物医学跟IT有关系，但是我们允许他们自由去参阅论文，他们从这里得到了启示，就发明了新的设备。刚我说到了，我们要给研究员自由发展的空间，但是你总不能让研究员自由去发挥，总要给他们一些空间，一个范围，一个领域。我们给我们的研究人员规范了一个领域，从与IT有关的材料、新材料到硬件设备，网络、系统解决方案，最终我们给他们的目标也就是研究管理，要他们开创出对客户有价值的东西，在具体的运作方面，可以跟大学合作，跟其他的企业，包括我们的竞争企业合作也可以，同样国家的项目我们也积极的参与。

　　所以可以说研发的理念，第一个是富士通本身内部产生了一种创新的能力。因此我们给我们的研究所，当然还有员工，给他们的宗旨就是化梦想为现实。

　　特别是给我们的研究员，你们要奉献于富士通的技术、价值链。

　　第一是促进新业务的诞生，而不是促进新产品的诞生。产品只是其中的一个过程而已。

　　第二个我们希望他们创造并累计相关的技术，前辈、后辈的技术，通过相互的累计，才能够产生更大的创新能力。

　　第三个全球化。也必须要作出全球的价值链。

　　第四个承担社会责任。为什么要承担社会责任？研究人员你让它自由发挥的话，结果它给你搞出一个定时炸弹的话，对社会没有任何的贡献。因此我们要求我们的研究人员，必须要承担社会责任。

　　三、产品开发、制造与应用。富士通刚提到了如何具有竞争能力，这是我们的一个例子，研发出来R&D技术或者产品以后，首先我们把它送到，我们有一个叫BI本部，就是事业孵化本部。由事业孵化本部来确定，产品的性能、功能，以及它使用的等等方面，针对产品来做一种评价、孵化。他们认为可以以后，然后送给各个事业部，有的是属于通讯的，有的是软件的，送到各个事业部，由各个事业部根据这个产品来设立客户，特别是市场的对象。然后根据市场对象制订事业的扩展计划，生产计划等等。最后再由我们的工程师亲自跟客户并在一起，让客户得到实际的效果。再把客户的意见反馈给我们的R&D，这是一个循环式。

　　下面我要说明的是富士通里面很多的制度，我不是宣传富士通，要告诉各位的是人才培育的连锁性，根据我们的经验，一个真正的(各个环节)不管是哪一个环节有用的人才，第一个是工作上的经验。第二个上司的熏陶。第三个是培训。培训所占的比重是一成，这是富士通在一个员工进入公司以后，我们有终身职业规划资源的一套体系，这里面培训包括必修型的培训，选择型的培训，还有选拔型的培训，这里面有很多刚刚听了沈先生的介绍，很多都是跟我们的制度不谋而合的。我们在做培养的时候，从一个新进的员工到骨干、到干部、到最高层的经营人才，都有一套培训的制度。

　　除了这种培训制度以外，刚才的培训是基本的培训制度，日本的企业非常重视一个人进入公司以后终身的培训，包括刚刚介绍的基本培训，包括一个人进来以后，做人处事的道理，包括基本的社交礼仪，还有作为社会人人事，在公司里薪水的，都是从头教起，还有专业的培训，根据每一个人他所处的行业不同，有各式各样，有计算机的基本知识，银行业、流通业的基本知识培训以外，还有经营层的培训，这个培训是全球的，经营层是选拔型的，这个资料还是保持英文，因为里面的授课大部分是英文。

　　同时在全球我们有富士通的网络，全球的员工都可以通过网络参加我们的讲座，在日本有2000多场讲座，海外英文有300多场课程。在这里我要强调的7：2：1这种培训制度最终的目的是干什么？就是把我们的产品变成应用的产品，这种应用的产品是在图片的最右方，真正能满足客户的需求以后，你这个企业才能成功。面对这一块，(画面的右边这一块)，富士通现在下最大的努力在于改变与客户的关系，过去我们一般的概念是站在厂商的立场，我们把我们的产品销售给客户，这种模式被成为产品销售的模式，现在我们返过来，我们是站在客户的立场从客户业务的角度，与客户一起来解决课题。这种模式是今后，尤其是IT企业里必须要转变的模式，因此我们现在积极培育人才，从工作经验，从上司的熏陶，从培训里，培养什么样的人才，在英文里我们称之为现场核心人员，也就是说业务的现场，。我们通过这些人才专家与客户共同探讨改革，根据改革我们提出用户系统。这个图刚刚是跟杨主任资料里面的不谋而合，因为为了集团今后能够生存下去，在人这一方面，在IT这一方面，我们是从培育人，从他们如何制造到制造什么东西，还有一个重要的流程，业务流程也是非常重要的因素。

　　第三个因素把它并合到人和IT，我们才能理解客户的需求，我们才能成为IT里边的生存者。最重要人才的培训就是在(图右上方的)体现出。人和现场的革新。为了针对现场革新人员，富士通有一个综合研究所，跟我刚刚介绍的富士通研究所不一样，它是属于社会科学的研究所，那么这个社会科学研究所主要研究的是包括世界景气的动向，各个行业分析运作的报告，因此我们现在把我们所有的员工，包括产品制造、采购、营业、会计人员纷纷定期性送到富士通综合研究所去，富士通综合研究所还有很多的企业，也是跟我们的综合研究所搞合作关系，通过这两者把我们的人员理解客户的需求，才能真正给客户带来他们的价值。这是我们现在为了求生存我们在努力尝试的创新能力的开发。

　　我在这里做总结，在我们的人才开发里，在技术革新跟研发的阶段，我们几个宗旨：

　　一、必须要注重多样性。

　　二、支持员工实现自我创造性。在第一个阶段，产品研发、产品应用里，我们的宗旨是以理解客户为出发点，培养员工成为客户不可或缺的伙伴。

　　最后我来做一个总结，有关人才的创新力和竞争力：1、发现好的问题，找出问题的症结所在，这才是创造力的源泉。这种发现是跟人的职责有所差异，而且人类的思考是有极限的，最重要的我们要有宽大的胸怀，把不同的思路相辅相成，才发出新的创造能力。

　　最后我跟企业家做一个总结，欧美企业的模式是强调创新，他们的背景是强调个人独立思考、独立原则。但是缺点是什么？一个新的东西创新，要很长的时间，要碰到有这样的天才，要5年、10年的时间。第二是依赖劳动市场，我需要哪一个人，就去猎一个人过来。但是劳动市场是不会提高人的素质和团队合作精神。日本的模式大都比较接近于改善，最典型的就是丰田，它的文化背景是强调团队合作，它虽然是从初步模仿，谁先有的，但是我把你搞进来根据我的行情一步一步改进，在一步一步改进的时候，我应该怎么办？这个地方变成了尽量长久的进而发展成雇佣改进人员变成长久雇佣，成为和谐发展。

　　最后我提一个问题，很多中国的企业来讲，从经营的理念，经营的目的，还有经营的模式来讲，中国的企业应该是走哪一个方式呢？我想这可能要根据每一个企业自己本身所处的环境，自己本身的条件，创新模式或者是改善模式，可能是每一个企业家必须要考虑的，根据自己的实际情况，该以哪个地方为重点，你才能有人才的创新能力，企业的竞争能力才能生存下去。

　　谢谢各位！

稿源： 　编辑： 庄伊岚