惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景，我一直以来的经验就是告诉员工全部事实。明星前任斥资240亿美元收购导致的灾难性后果，被他用一年的时间迅速清除。奥妙何在？一贯低调的马克·赫德向《环球企业家》讲述他的重振惠普之道
“如果有让我回答不出来的问题，我会给提问者发奖金。”
2006年6月底，惠普公司CEO马克·赫德(Mark Hurd)出现在位于北京东三环一侧的惠普大厦，这个高大、健壮却戴一副精制小框眼镜的美国人将与他的中国员工进行一次一小时的交流。出于对亚洲人内敛性格的了解，他以玩笑开场。
但他显然低估了自己的亲和力。一个员工站起来说：“马克，我问你问题，只是想练习一下我的英文”。而接下来被问到的“为什么不把惠普全球总部搬到北京来？”和“现在公司的利润率增高了，什么时候能给我们加薪？”更是迎来一片掌声。
需指出，这一罕见的全球CEO与某一地区员工其乐融融的场面，发生在一家在一年半以前还风雨动荡的公司：2005年2月初，惠普高调、善言辞、富有领袖气质的CEO卡莉·菲奥瑞娜被免职，她在任的20个财务季度中，7次利润未达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55%。虽然属意提升PC业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其PC业务的利润率跌至0.9%。以至于不少西方商业媒体直白发问：谁能拯救惠普？
不难想象2005年3月29日空降惠普的赫德来到的是怎样一家15万人的公司。“我们都觉得公司可以做的更好，但没有人知道怎么做。”一位在惠普中、美两地工作近10年的员工回顾称。
人们同样不知道赫德能做什么。
“我在看到他的介绍之前，很少听说过他”，惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀说。包括孙在内的所有员工得到的赫德介绍不过简单两行字：生于纽约市，48岁，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学，获得商科学位。1980年加盟NCR公司，并在2003年3月成为NCR的CEO。
即使成为惠普这家明星公司的CEO，赫德仍不改其低调本色：他拒绝了所有媒体的采访申请，甚至不愿予华尔街以乐观预期。在进入惠普的前60天，他没有在公司内部强调“惠普之道”的价值，也不大谈宏伟战略或公司文化。他所投入最多精力的工作是与400名企业客户沟通，倾听对方关于惠普的各种想法。
随后便是果断的行动：将原本合为一个部门管理的打印机业务与PC业务分开，把跨业务部门的销售平台打散、融入到每条产品线中，全球裁员14500人，并改变薪酬体系，由根据销售额分红变为根据利润生成发放奖金……
尽管不乏有惠普的高管承认，赫德的战术如果被总结入MBA案例，可能只能被总结为“减少成本、提高效率”8个字，但没有人能否定其效果良好：结束于2006年1月31日的2006年第一财季，虽然公司收入增长不过6%，利润却比前一年增加了30%。3个月后，在收入增长5%的基础上，其利润增长达到了51%。持续乐观的业绩让公司股价在过去一年内上涨了50%。
7月底，惠普称将斥资45亿美元收购商业软件开发商Mercury Interactive，这是赫德上任后在并购方面的第一个大手笔。分析师预测今年全年惠普销售额将达到910亿美元，而IBM的销售额约为905亿美元，这将是惠普第一次在年度销售额上超过IBM，成为IT行业的新老大。
马克·赫德找到了什么管理大型企业的完美模式？“相信我，没有任何组织架构是完美的”，2006年6月的一个清晨，平日以星巴克咖啡开始一天的赫德在接受《环球企业家》采访时拿着一杯可乐。他甚至玩笑说，自己“只是试不同的事情，看看是否有效。”
不可避免的，外界已将他与1993年临危接掌IBM的郭士纳相提并论，但赫德会告诉你：他不仅没见过对方，甚至连其名著《谁说大象不能跳舞？》都没读过。
这就是赫德的哲学，也是你可以从他那里学到的：做一个彻底的实干派。不去相信任何管理理论能解决一切问题，也不试图用一种方法彻底摆脱困境，当然，更不会为取悦消费者和分析师而制造看点。赫德所做的一切，不过是遵循最基本的商业常识——如果你的成本低于同行，利润又高于他人，你的股票就会腾飞——在不停与客户的交流中找到更好的提供服务的方式，无论是从价格、性能、速度的角度改善。
虽然到目前为止，这还只是一个空降兵如何有效盘整一头大象的故事，但赫德与其同一代的新锐CEO，如摩根大通的杰米·戴蒙(他们恰好是小学和初中同学)，正在以行动和业绩拉开一个新的时代：CEO不必是明星，但必须深入管理细节、精于提升企业的运营能力。这些像绘制蓝图一样苦心修炼企业内功的CEO们被冠以一个新名字：建筑师CEO。
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