企业如何做到“力出一孔，利出一孔”

　　《用好人，分好钱》

　　余胜海 著

　　电子工业出版社

　　2019年2月

　　企业如何做到“力出一孔，利出一孔”

　　朱晨凯

　　说到底，企业是赚钱、分钱的商业系统。所以，人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。华为创立于1987年9月，起步时只有几名员工，历经三十年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊，发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，在全球范围内拥有18万名知识型员工。

　　面对如此庞大的员工队伍，华为是如何凝聚人心，做到“力出一孔，利出一孔”的？本书站在管理者的角度，结合国内企业人力资源管理的现状及问题，以通俗易懂的语言，深入剖析华为人力资源管理的思想精髓，以及华为干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。

　　书中认为，华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以，人力资源管理是企业管理的核心和基石。如何管好人？华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括：用好人，分好钱。

　　用好人，就是尊重知识，用好人才，做到任人唯贤，人尽其才，才尽其用，给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会，从而使其实现自己的人生理想。人才获得方面，华为在创业初期对于人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略，让“天下英雄尽入吾彀中”；人才培训方面，倡导“因材施教，注重实践，训战结合，学以致用”，把那些最优秀的派驻国外的代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人培养更优秀的人；人才激励方面，用激励机制牵引员工的成长和职业提升，机制逼着所有人必须奋力划船，争取不断进步；干部选拔方面，坚持“宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”，干部一定要来自基层一线；人才回报方面，不仅要认识到人才的价值，而且还要给人才合理的回报，给优秀人才提供有竞争力的薪酬。

　　如何分好钱？华为建立了“利益分享”机制，与员工共同分享公司的发展成果。30多年来，华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股制度，将员工变成了公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。在华为员工的收入构成中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万元，甚至上百万元的股份分红。“效率优先，兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻：管理好“拉车人”和“坐车人”的分配比例，让“拉车人”比“坐车人”拿得多，“拉车人”在“拉车”时比不“拉车”的时候要拿得多。

　　书中指出，人力资源管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工，不是好员工。”这话听起来有些极端，但它道出的是人性真谛：“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以，组织要基于普遍人性，最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。

　　【精彩书摘】

　　■舍得分钱，还要舍得分权，善于授权

　　在华为的人力资源管理上，任正非舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用“横向分权，纵向授权”的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予一线团队，让“听得见炮声的人来做决策”，形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。

　　任正非是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干，因为，没有人和“升官发财”过不去。华为用利益分享的方式，将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，使团队从上到下始终充满活力与激情，工作的时候都像打了鸡血一样，所有细胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上世界之巅。

　　万般神通皆小术，唯有空空是大道。要舍得分钱，舍得放权，“舍得”是任正非的大智慧，创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，为中国民营企业树立了标杆。任正非对组织成就的重视远远超过对自己的成就的关注，他也没有将自己放在组织的顶部，而是时刻托起这个组织，并用组织的整体力量来成就华为。华为的成功，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直。

　　■公正地评价知识型员工的劳动贡献

　　企业家不仅要舍得分钱，还要将钱分得客观公正，让大家口服心服，否则，钱给得越多，员工有可能越抱怨，龙其是在知识型企业中，知识型员工更追求价值分配的公正客观性。

　　华为人力资源管理最具特色的是华为的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。使好人不吃亏、坏人不得志，贡献者定当得到合理回报。通过一整套科学的方法体系对岗位价值、胜任能力水平（任职资格）、劳动态度（文化价值观）、工作绩效等方面进行客观公正的评价，使得员工工资的确定（以岗位价值评价为主），奖金的分配（依据绩效评价结果）、股权的获取（劳动态度评价、岗位价值与绩效评价）、职务的晋升（任职资格评价）都有客观依据，升官、发财，不是由老板说了算，也不是由各级管理者说了算，而是由这套评价体系说了算。

　　知识分子既感性又理性，最容易惹麻烦、引争议，但也是最讲道理的。对知识型员工的管理，不能简单用官僚威权、拍脑袋决定，而是要基于数据、基于事实，知识型员工更追求基于规则和理性的公平。在华为，有客观公正的评价体系，员工不用看领导眼色行事，也不用拍领导马屁，只需不断提升能力，做好工作，创造高绩效，就可以多拿钱，快升职。

　　■华为的人力资源机制本质——“三高”机制

　　在华为，以奋斗者为本的文化价值导向，通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干，持续干。

　　所谓“高压力”，首先是危机文化压力。任正非提出，让高层有使命感，在他们实现财务自由后，以更高的追求和使命感激励他们个人价值与成就感的实现；对中层采用竞争淘汰机制，使之具有危机感；让基层有饥饿感，基层员工还没“吃饱”，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。

　　所谓“高绩效”，即“一切让业绩说话”。华为对员工每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出郑重承诺。在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系，一是个人绩效承诺体系。

　　所谓“高回报”，指华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报。决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。

　　■如何抑制人力资源管理上的“毒瘤”

　　任何一个组织发展到一定规模，尤其是高层干部权高位重之时，组织都会滋生三种毒瘤，即山头主义、腐败和惰怠。如不及时发现、抑制或割除这三大毒瘤，堡垒就会从内部攻破，正如任正非警示华为的：“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”

　　为此，2004年始华为推行轮值CEO模式，七位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次，轮值CEO负责提出经营决策议题，主持经营决策会议。轮值CEO制度不但使决策体系保持动态平衡，而且从体制上制约了“山头主义”。集聚群体智慧，适度民主加适度集权的组织机制削平了山头。

　　另外，华为实施干部的自律机制，即团队自律宣言，要求成员共同认识到作为公司的领导核心，正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模。上述两种高层干部管理机制，在某种意义上，有效地抑制了这三大毒瘤的生长。